برندینگ سازمانی و فرهنگ فرهنگ با بخشنامه ساخته نمی‌شود
سینا هاشمی اقدم - فعال در حوزه برندینگ
سازمان‌های ما ارزش‌هایشان را قاب می‌کنند و منتظر می‌مانند رفتار عوض شود. اما فرهنگ در لحظه‌هایی ساخته می‌شود که کارکنان در آن‌ها می‌فهمند سازمان واقعاً به چه چیزی پاداش می‌دهد، و برندینگ درونی یعنی طراحی آگاهانه همین لحظه‌ها.
در لابی بسیاری از سازمان‌های بزرگ ما قابی هست که کمتر کسی جلویش می‌ایستد. هفت یا ده واژه با خط خوش، زیر نشان سازمان: مشتری‌مداری، نوآوری، کار تیمی، تعالی. همان هفته‌ای که قاب نصب می‌شود، در طبقه سوم کارشناسی که خطایی را در گزارش مدیرش گوشزد کرده، در ارزیابی پایان سال بی‌امتیاز می‌ماند. کارکنان قاب را نمی‌خوانند. آن ارزیابی را مو به مو به یاد می‌سپارند.
این شکاف، گره اصلی فرهنگ‌سازی در سازمان‌های ایرانی است و ریشه‌اش یک بدفهمی ساده است. ما فرهنگ را محتوایی می‌دانیم که باید ابلاغ شود، در حالی که فرهنگ رسوب تجربه است. کارمند از بیانیه یاد نمی‌گیرد که در این سازمان چه چیزی ارزش دارد. از این یاد می‌گیرد که چه کسی ترفیع گرفت، چه کسی برای اشتباهش بازخواست شد، و جلسه‌ای که مدیرعامل در آن نشسته بود با چه پرسشی تمام شد.
ارزش اعلام می‌شود، فرهنگ آموخته می‌شود
ادگار شاین، که دقیق‌تر از هر کس دیگری درباره فرهنگ سازمانی نوشته، نشان داد مدیران فرهنگ را با چند سازوکار کم‌سروصدا در سازمان می‌کارند. این سازوکارها عبارت‌اند از آنچه به آن توجه می‌کنند و می‌سنجند، واکنششان در بحران، شیوه توزیع پاداش، و معیارهای استخدام و ترفیع. بیانیه‌های رسمی در این نگاه فقط ابزار تقویت‌اند. اگر با آن سازوکارها هم‌سو باشند، اثرشان را چند برابر می‌کنند. اگر نباشند، به سندی برای بدبینی کارکنان تبدیل می‌شوند.
تحول مهم یک دهه اخیر در برندینگ سازمانی دقیقاً از همین نقطه آغاز شد. برندینگ درونی (internal branding) در نسل اولش یعنی فروختن برند به کارکنان: کمپین داخلی، پوستر، همایش رونمایی و کتابچه ارزش‌ها. نسل تازه از پرسش دیگری شروع می‌کند. کارمند در کدام لحظه‌ها درباره حقیقت سازمان داوری می‌کند، و این لحظه‌ها را چه کسی طراحی کرده است؟ ادبیات تجربه کارکنان (employee experience) به این‌ها لحظه‌های تعیین‌کننده (moments that matter) می‌گوید: روز اول کار، نخستین اشتباه جدی، نخستین ارزیابی، ارتقا یا جاماندن از آن، و روز خداحافظی. سازمانی که این لحظه‌ها را به حال خود رها کند، فرهنگش را به تصادف سپرده است.
از نقشه تا گره
در کارگاه‌های قدیمی قالی، نقشه را روی کاغذ شطرنجی می‌کشیدند، اما بافنده با نقشه کار نمی‌کرد. با رنگ و شمار گره کار می‌کرد. کسی باید نقشه را به زبان گره برمی‌گرداند و برای دار می‌خواند. ارزش‌های سازمانی همان نقشه‌اند و کارکنان با نقشه کار نمی‌کنند. «مشتری‌مداری» دستور کار نیست؛ «پاسخ به نامه پیمانکار پیش از پایان هفته» دستور کار است.
رویکردهای تازه برندینگ درونی این ترجمه را در سه پله انجام می‌دهند. پله اول کاستن است: به‌جای ده ارزش کلی، سه یا چهار رفتار نشانه که بشود دیدشان، سنجیدشان و درباره رعایت‌نشدنشان بی‌پرده حرف زد. پله دوم، تبدیل هر رفتار به نشانه‌هایی است که کارکنان هر روز با آن‌ها روبه‌رو می‌شوند. واژه‌هایی که در جلسه به کار می‌رود، نام پروژه‌ها و تیم‌ها، شکل آیین‌های سازمانی و روایت‌هایی که در راهرو دست‌به‌دست می‌شود، همه ابزار برندینگ‌اند. پله سوم، و مهم‌ترین، گره زدن همان رفتارها به سیستم‌هاست: فرم ارزیابی، معیار گزینش، دستور جلسه کمیته ترفیع. ابزار برندینگ در پله دوم کار می‌کند. بی پله سوم، فقط تزیین است.
یک مثال این سه پله را ملموس می‌کند. روز اول کار در بسیاری از مجتمع‌های صنعتی ما با فرم ایمنی، کارت تردد و یک کلاس توجیهی می‌گذرد. همین روز را می‌شود طراحی کرد. تازه‌وارد را یک پیشکسوت تحویل می‌گیرد، نه کارگزینی. ماجرای یکی از تصمیم‌های دشوار سازمان را از زبان کسی می‌شنود که در آن حضور داشته. و پیش از غروب، نخستین مسئولیت کوچکش را با نام خودش می‌گیرد. هزینه این طراحی از یک همایش کمتر است. اثرش اما سال‌ها می‌ماند، چون همان چیزی را نشان می‌دهد که بیانیه فقط ادعا می‌کند.
چهار اصلاح برای بستر ایران
این روش‌ها در سازمان‌هایی شکل گرفته‌اند که مدیرانشان سال‌ها می‌مانند، کارکنان بی‌هزینه صدایشان را بلند می‌کنند و بازار پیوسته سیگنال می‌فرستد. سازمان بزرگ ایرانی معمولاً در هیچ‌کدام از این سه وضعیت نیست. نسخه ترجمه‌ای اینجا جواب نمی‌دهد و دست‌کم چهار اصلاح لازم است.
اصلاح اول به دوره کوتاه مدیریت برمی‌گردد. فرهنگی که به شخص مدیرعامل گره خورده باشد، با حکم بعدی جابه‌جا می‌شود. پس فرهنگ‌سازی در اینجا باید از روز نخست در چیزهایی لنگر بیندازد که عمرشان از دوره مدیر بیشتر است.
یعنی در آیین‌هایی با تقویم ثابت، روایت‌هایی که دیگر مالک شخصی ندارند، و معیارهایی که در آیین‌نامه نوشته شده‌اند نه در ذهن یک نفر.
اصلاح دوم، ترتیب کار است. کارکنان سازمان‌های ما شعار فراوان شنیده‌اند و سرمایه اعتماد درونی کم است. هر کمپین داخلی که پیش از یک عمل واقعی بیاید، همین بدبینی را تأیید می‌کند. منطق درست وارونه است: اول یک اقدام نمادین و پرهزینه، بعد روایت آن. حذف یک امتیاز تشریفاتی مدیران، یا قدردانی علنی از کسی که جلوی یک تصمیم پرخطر ایستاد، از ده همایش بیشتر حرف می‌زند.
اصلاح سوم، جایگاه مدیران میانی است. در ساختار سلسله‌مراتبی ما، فرهنگ از بالا ابلاغ می‌شود و در طبقه میانی می‌ایستد. همان کسانی که باید نقشه را برای دار بخوانند، معمولاً آخرین کسانی‌اند که در طراحی‌اش حضور داشته‌اند. سازمان پیشرو آن‌ها را از گیرنده بخشنامه به هم‌طراح تبدیل می‌کند و از آن‌ها ترجمه می‌خواهد، نه انتقال.
اصلاح چهارم، به‌کارگیری رمزگان فرهنگی خودمان است. سنت استاد و شاگرد، اعتبار پیشکسوت، آیین‌های جمعی و ارزش آبرو، مصالحی‌اند که سازمان ایرانی برای ساختن فرهنگ در اختیار دارد و کمتر به کارشان می‌گیرد. برنامه انتقال دانشی که با زبان استادکاری طراحی شود، در کارخانه‌ای با کارکنان سی‌سال‌سابقه، بیش از هر واژه وارداتی معنا پیدا می‌کند. تقلید از فرهنگ سازمانی شرکت‌های فناوری، با میز فوتبال و دیوار رنگی، معمولاً به همان قاب لابی ختم می‌شود، فقط با رنگ‌های شادتر.
آنچه روی میز مدیر عوض می‌شود
پیامد این نگاه برای مدیر ارشد روشن است. فرهنگ‌سازی پروژه روابط عمومی نیست و با بودجه رویداد پیش نمی‌رود. صاحبش باید ترکیبی از منابع انسانی، عملیات و حوزه برند باشد، با یک نفر که اختیار دارد بگوید این تصمیم با رفتارهایی که اعلام کرده‌ایم نمی‌خواند. سنجه هم باید عوض شود. پرسیدن اینکه چه سهمی از کارکنان ارزش‌ها را از بر هستند، عددی می‌سازد که به کاری نمی‌آید. پرسش درست این است که در شش ماه گذشته، چند تصمیم ترفیع، استخدام یا قدردانی با همان رفتارها سنجیده شده است.
آن قاب لابی را لازم نیست پایین بیاوریم. فقط باید بپذیریم که فرهنگ آنجا نوشته نمی‌شود. فرهنگ در فرم ارزیابی آن کارشناس طبقه سوم نوشته می‌شود. قاب می‌گوید سازمان دوست داشت چه باشد. فرم می‌گوید چیست.
سازمانی که این لحظه‌ها را به حال خود رها کند، فرهنگش را به تصادف سپرده است.
