نقش چابکی در دستیابی به کیفیت همه‌جانبه در سازمان‌ها
اسماعیل شایسته- سرممیز بین‌المللی سیستم مدیریت کیفیت در لیبرواشورنس- همزمان با فرارسیدن روز ملی کیفیت و اهمیت پرداختن به ابزارهای مختلف مهندسی و مدیریتی در دستیابی هر چه بیشتر به اهداف مربوطه و همچنین با توجه به ضرورت ایجاد ثبات در کسب‌وکارها در شرایط ناپایدار اقتصادی، در این مطلب سعی شده است نقش یکی از این ابزارها که در سال‌های اخیر بسیاری از شرکت‌های مطرح جهان نظیر آمازون از آن بهره گرفته است را معرفی نماییم.
در بحث اثربخشی فعالیت‌های کیفیتی و توسعه کسب‌وکار، رویکردهای دیجیتالی در عرصه سیستم مدیریت کیفیت، نوآوری به‌عنوان یک راهکار جهت تثبیت کسب‌وکار در شرایط ناپایدار و چابک‌سازی در استراتژی‌های از جمله مواردی است که بیشتر به آن پرداخته می‌شود. در ادامه به معرفی و اهمیت نقش چابک‌سازی، چابکی در استراتژی و ایجاد تیم‌های چابک در سازمان‌ها اشاره شده است تا بتوانیم با معرفی ابعاد آن، زمینه بهره برداری صحیح از آنها، جهت رفع موانع پیش روی سازمان ها و ارتقای کیفیت محصولات و خدمات آنها را در پی داشته باشیم.
تشکیل تیم‌های چابک، یکی از مجموعه اقداماتی است که می تواند در مسیر افزایش بهره وری و سودآوری بیشتر سازمان، سهیم باشد. گرچه این تیم ها، تعداد آنها و نقش افراد در آن بسیار اهمیت دارد، اما بنگاههای چابک بیشتر از تجمع تیم‌ها هستند. آنها مدل‌های عملیاتی با دقت متعادلی هستند که از روش‌های چابک برای راه اندازی کسب‌وکار قابل اعتماد و کارآمد، تغییر کسب‌وکار برای استفاده از فرصت‌های غیرقابل پیش بینی، و هماهنگی دو فعالیت استفاده می کنند. بنابراین مجریان با هدف خلق چنین بنگاهی با طرز فکر دیگری به فرآیند تعریف مقیاس در چابکی نزدیک می شوند. آنها سعی نمی کنند تیم های چابک را از بقیه سازمان جدا کنند، گویی این دو گروه با هم دشمن هستند. همچنین آنها سعی نمی کنند هر کارمندی را در تیم چابک قرار دهند. اگرچه تیم های نوآوری چابک یکی از عناصر ضروری یک بنگاه چابک هستند، اما آنها معمولاً فقط 10 تا 30 درصد کارمندان را درگیر می کنند. بیشتر کارها و بیشتر افراد در سیستم های چابک بر راه اندازی کسب‌وکار، عملیات، پشتیبانی و کارکردهای کنترل متمرکز هستند. در کنار این موضوعات در اغلب مطالعات انجام شده و کتب تالیف شده، انتخاب بهترین افراد جهت تیم های چابک توصیه شده است. از اینرو این تیم ها نوآوری را بهتر و سریع تر از هر زمان دیگر توسعه می دهند.
علاوه بر این، در یک بنگاه چابک، رهبران فرآیند مقیاس گذاری را به عنوان یک ابتکار چابک می دانند، در واقع، به عنوان حیاتی ترین همه ابتکارات عمل چابک. آنها کارمندان را به مانند زیردستان و مقاومت کنندگان در برابر تغییر نمی دانند بلکه به عنوان مشتریانی که تعامل و بازخورد آنها برای موفقیت حیاتی خواهد بود، می بینند. تیم اجرایی برای بهبود تجارب آن مشتریان و افزایش رضایت آنها اولویت ها را تعیین می کند و فرصت ها را ترتیب می دهد. رهبران به جای تفویض کار به زیردستان، درگیر حل مشکلات و رفع محدودیت ها هستند.
یک بنگاه چابک به تیم های چابکی نیاز دارد که نوآوری را در همه‌جا دنبال می کنند - و منظور ما از نوآوری صرفاً معرفی محصولات جدید نیست. شرکت ها در فرآیندهای کسب‌وکار، فناوری، منابع انسانی، حتی در امور مالی به نوآوری نیاز دارند. تیم های چابک می‌توانند به روش های اجرایی زنجیره تأمین، خط مشی‌های منابع انسانی و شیوه های خدمات مشتری دقت کنند.
به طور خلاصه، یک بنگاه چابک یک تیم چند تخصصی است. رهبران یک بنگاه چابک باید کسب‌وکار را به طور قابل اعتماد و کارآمد راه‌اندازی کنند، کسب‌وکار را تغییر دهند تا از فرصت های غیرقابل پیش بینی استفاده کنند و دو فعالیت را هماهنگ کنند. عملیات و نوآوری ها، فعالیت های مکمل و وابسته به یکدیگر هستند که برای موفقیت به یکدیگر نیاز دارند. تنش‌ها، بررسی‌ها و تعادل‌ها از ویژگی‌های یک سیستم عامل سالم است، نه از عیوب آن. البته، تعادل درست بسته به صنعت، شرکت و فعالیت در یک کسب‌وکار متفاوت خواهد بود. به‌عنوان مثال، مدیریت فعالیت‌های تحقیق و توسعه برای یک رهبر نوآوری در رباتیک، تغییرات بسیار بیشتری نسبت به مدیریت عملیات استخراج برای یک پخش‌کننده کالا در صنعت شن و ماسه، طلب می‌کند.
بنابراین یک راه بهتر این است که مانند یک تیم چابک فکر کنید و یک چشم انداز فقط به همین روش خلق کنید. پس اولین قدم، ایجاد یک فرضیه استراتژیک است که بتواند راه حل های مشتری را برای ایجاد یک بنگاه پایدار، متعادل و یکپارچه کند. گام بعدی نشان دادن مقداری انعطاف پذیری است. بپذیرید که ممکن است نیاز باشد بخش‌هایی از فرضیه استراتژیک سازگار شوند. این کار به چیزی بیش از بی اعتنایی کردن، از سر باز کردن و اعلام اینکه «ما هیچ سرنخی از این که آیا این روش درست کار خواهد کرد نداریم، اما مطمئناً اگر کار کند، جالب خواهد بود!» نیاز دارد. در عوض، رهبران می توانند مزایای بالقوه استراتژی را توصیف کنند، فرضیاتی را که باید برای موفقیت استراتژی صادق باشند، شناسایی کنند و سپس لیستی از اولویت‌بندی‌ها و ترتیب‌بندی فعالیت‌ها را ایجاد کنند که سازمان را به سمت آن چشم انداز حرکت می دهد در حالی که مفروضات را آزمایش می کند و در طول مسیر سازگار می شود.
همچنان، هیچ تیم چابکی نباید شروع به کار کند مگر تا زمانی که آماده شروع به کار باشد. آماده به معنای برنامه‌ریزی دقیق و تضمین موفقیت نیست. این بدان معنی است که:
تیم بر یک فرصت مهم کسب‌وکاری با بسیاری از خطرها متمرکز می شود؛
تیم، مسئول پیامدهای خاص است؛
به تیم اعتماد می‌شود که به طور مستقل کار کند - تیم با حقوق تصمیم گیری واضح، با منابع مناسب، و مجهز شده به یک گروه کوچک از کارشناسان چند رشته ای که علاقه مند به فرصت هستند، هدایت می شود؛
تیم، متعهد به بکاربردن ارزشها، اصول و روش‌های چابک است؛
تیم مجاز به همکاری نزدیک با مشتریان است؛
تیم قادر به خلق نمونه های اولیه فوری و حلقه های بازخورد سریع است؛
تیم توسط مجریان ارشد که به موانع خواهند پرداخت و کار تیم را به پیش می‌برند، پشتیبانی می شود.
سرعت و نقطه پایان هرچه باشد، نتایج باید سریع نشان داده شود (به استثنای نتایج مالی که ممکن است مدتی طول بکشد.)
شرکت هرچه تیم‌های بیشتری راه‌اندازی کند، احتمالاً با اصطکاک بیشتر بین بخش‌های چابک و بوروکراتیک یک سازمان روبرو خواهد شد. در گذشته، مدیران تصور می کردند که این دو عنصر باید جدا نگه داشته شوند، زیرا تلاش‌های نوآوری همیشه توسط بوروکراسی سرکوب می شود. به همین دلیل است که بسیاری از آنها آرزو دارند که رهبران برجسته داشته باشند، به همان اندازه ماهر در راه اندازی کسب‌وکار و تغییر کسب‌وکار. به همین دلیل است که بسیاری از سازمان‌ها کارهای صف شکن یا واحدهای عملیاتی جداگانه‌ای را برای فعالیت‌های مخل جدید ایجاد کرده‌اند. متأسفانه، چنین رهبرانی کمیاب هستند و صف‌شکنان تازه کار اغلب موفق نمی‌شوند.
با این وجود، یک بنگاه چابک، باید هماهنگی و مکملی بین عملیات و نوآوری خلق کند و کسانی که در طول سفر بیشترین فاصله را دارند آموخته‌اند که چگونه این کار را انجام دهند. به عنوان مثال، آمازون در قلب سازمان موجود خود کسب‌وکارهای بزرگ و ابتکاری ایجاد کرده است. همچنین کارکردهای بوروکراتیک خود را به گونه‌ای ساختار داده است که با تلاش‌های نوآوری هماهنگ باشد.
یکی از بهترین راه ها برای غلبه بر اصطکاک - و قراردادن سازمان در مسیر درست - درگیر کردن افراد عملیاتی در تیم های چابک است. تعدادی از اپراتورها را به عنوان اعضای تمام وقت تیم هایی که به تخصص آنها نیاز دارند اضافه کنید. از دیگران به عنوان کارشناس موضوعی استفاده کنید که تیم‌های چابک می توانند درخواست های فوری از آنها پاسخ دهند. تیم‌های چابک را با تعداد زیادی اپراتور راه اندازی کنید تا استانداردهای عملیاتی فعلی را به چالش بکشند و برای خلق استانداردهای جدیدی از کارایی و کیفیت، از فرایندهای کسب‌وکار و فناوری طراحی مجدد کنند. اعتماد و همکاری بین نوآوران و اپراتورها ایجاد کنید. اطمینان حاصل کنید که نوآوری‌های چابک در شرایط عملیاتی در دنیای واقعی به طور موثر نگه داشته و مقیاس‌گذاری می‌شوند. علاوه براین، هر چه اپراتورها در مورد ارزشها و اصول چابک بیشتر بدانند، احتمالاً شروع به کشف فرصت‌های کاربرد آنها در کارکردهای خود خواهند کرد. سوالات موجود در ادامه، برخی از روشهایی را که یک شرکت می‌تواند به افراد بیشتری در درک اصول چابک و استفاده از آنها کمک کند، پیشنهاد می کند. پذیرش ارزشها و اصول چابک در کل سازمان، گام نهایی، هماهنگ سازی عملیات و نوآوری ها را بسیار آسانتر می کند.
ده سوال برای پرسیدن به عنوان یک شرکت که بیشتر تیم‌های چابک را راه اندازی می‌کند؛ مقیاس‌پذیری چابک همیشه یک چالش است. سوالات زیر به شما کمک می کند تا شروع خوبی داشته باشید.
1- از کجا می‌توانیم با احتیاط به کارکنان استقلال و اختیار تصمیم گیری بیشتری داد؟
2- آیا کارمندان بیشتری باید یاد بگیرند که کارهای انباشته شده خلق کنند که به آنها امکان اولویت‌بندی و ترتیب دادن کار را بدهد؟
3- چگونه افراد می‌توانند بازخورد بیشتری از مشتریان بگیرند؟
4- چگونه کارمندان می‌توانند کار را در فرآیند به حداقل برسانند؟
5- آیا می توانیم از سوابق منظم گذشته برای شناسایی روش‌های بهتر کار استفاده کنیم؟
6- آیا یک جلسه پانزده دقیقه‌ای هماهنگی هر روز صبح می‌تواند به ما کمک کند؟
7- آیا می بایست از طریق معیارها و مشوق‌های بیشتر مبتنی بر تیم، همکاری بیشتر را تشویق کنیم؟
8- چگونه می‌توانیم سریعتر بازخورد عملکرد بیشتری ارائه دهیم؟
9- کجا می‌توانیم کار کم ارزش را حذف کنیم؟
10- کجا می‌توانیم از آزمایش‌ها و توسعه تدریجی و تکراری استفاده کنیم؟
پنج نکته اصلی؛ به یاد داشته باشید:
1-بین شرکت‌ها و شرکتهایی که قصد خلق بنگاههای چابک را دارند و آنهایی که براساس چابکی در مقیاس عمل می کنند، تفاوت عمده‌ای در هم ذهنیت و هم روش وجود دارد.
2- افزودن ده‌ها یا صدها تیم چابک برای انجام چابکی در مقیاس کافی است. اما اگر ذهنیت‌ها و سیستم‌های عامل غالب، بوروکراتیک باقی بمانند، پتانسیل‌های چابکی را محدود خواهند کرد.
3- ایجاد یک بنگاه چابک مستلزم توازن و یکپارچگی عملیات با نوآوری است. بنگاههای چابک کسب‌وکار را به طور مطمئن و کارآمد راه اندازی می کنند، کسب‌وکار را تغییر می‌دهند تا از فرصت‌های غیرقابل پیش بینی استفاده کنند و دو نوع فعالیت را همزمان می‌کنند.
4- بهترین راه برای مدیریت انتقال به یک بنگاه چابک، مدیریت آن مانند سایر تیم‌های چابک است.
5- شرکتهایی که بنگاههای چابک خلق می‌کنند، تغییرات عمده ای در کسب‌وکار خود مشاهده می کنند. مقیاس بندی باعث تغییر در کار می شود تا کسب‌وکار نسبت به عملیات معمول نوآوری بیشتری داشته باشد.
امید است با بیان چکیده موضوعات مورد مطالعه و تجربیات نویسنده و گردآوری بخش کوچکی از مقالات به روز در این خصوص، زمینه را برای توسعه دانش خاص این موضوع در مدیران ارشد کشور را فراهم آوریم و ما نیز بتوانیم سهم خود را در رفع موانع، ارتقای کیفیت و دستیابی به کیفیت همه جانبه در کشور ایفا نماییم.
