استراتژی سهم گیری شرکت های کوچک از بازارهای بزرگ

0
۹۸۸ بازدید

 

حامد هدائی_روانکاو فروش ایران

استراتژی سهم گیری شرکت های کوچک از بازارهای بزرگ

وقتی که رقبای با سابقه و قدیمی، تمام بخش های بزرگ یک بازار را از آن حود کرده اند و منابع شکرت چالش گر نیز نسبتا محدود می باشد؛ ممکن است اجرای استراتژی هایی چون هجوم کاذب، محاصره یا هجوم مستقیم همه جانبه عملی نباشد. در چنین مواردی، چالشگر ممکن است مجبور بشود تا یک سری حملات غافلگیرانه علیه رقبای قدرتمند خود انجام بدهد. چالشگر برای پرهیز و در امان ماندن از حملات متقابل آن رقبا، باید به طور پراکنده از حملات چریکی استفاده کند، شاید در حوزه های جغرافیایی مخدود که رقیب هدف از دفاع و استحکامات خوبی برخوردار نیست. یک شرکت چالشگر می تواند به طرق مختلفی دست به حملات چریکی بزند. این طرق و روش ها عبارت اند از: تلاش های پیشبرد فروش( مثل بن های تخفیف)، تبلیغات محلی ناگهانی و گسترده اما موقتی، و حتی اتخاذ اقداماتی قانونی. کاهش قیمت محصول برای کوتاهمدت از طریق عملیات پیشبرد فروش، یک تاکتیک چریکی رایج و مطلوب برای بازارهای کالاهای مصرفی به شمار می رود. با این حملات چریکی می  شود گروه های خاص مشتری را در برخی حوزه های جغرافیایی هدف قرار گرفت؛ این حملات را می توان به سرعت اجرا نمود؛ و رقبا معمولا به راحتی نمی توانند به این اقدامات و حملات پاسخ بدهد، زیرا هر قدر که سهم بازار آنها بیشتر باشد، ارزش مطلق و دلاری هر تخفیفی که می دهند بیش تر و در نتیجه هزینه های غیر عملیاتی شرکت بیش تر خواهد بود. بر پایه همین دلایل و دلایلی مشابه، اجرای عملیات بازاریابی اینترنتی یا عملیات پست مستقیم با دقت هدف گیری شده می توانند تاکتیک های چریکی موثری باشند. در برخی موارد، هدف از اجرای یک سلسله حملات چریکی توسط شرکت چالشگر این نیست که سهم بازاری برای خود دست و پا کند، بلکه می خواهد یک شرکت پیش گام را از توسعه بیش تر سهم بازار خودیا اتخاذ اقداماتی جدی د رمقابل خودبازدارد، اقداماتی کا پاسخ گویی به آنها برای شرکت پیرو می تواند پرهزینه باشد. دعاوی حقوقی ای که توسط تعدادی از رقبا کوچکتر، بر سر یک سری فعالیت ها، علیه شرکت پیش گام مطرح می شود؛ می تواند فعالیت ها و روند اقدامات توسعه طلبانه شرکت پیش گام را کند کند، زیرا شرکت پیش گام برای مقابله با آن دعاوی مجبور است بخشی از منابع و توجه خود را به کار ببندد. مطالعت و بررسی های متعددی که با استفاده از بانک اطلاعاتی پیمز(PIMS) انجام شده است، شواهد تجاری و واقعی زیادی در خصوص صحت استراتژی ها و روش های مدیریتی تجویزه شده ما را ارائه می کنند. این مطالعات، شرکت هایی را که توانسته اند طی مرحله رشد از چرخه حیات محصول، به سهم بازارهای زیادی دست یابند یا شرکت هایی را که توانسته اند به مرور سهم بازار خود را افزایش بدهند با شرکت های با سهم بازار اندک مورد مقایسه قرار می دهند. در عین حال طرح ها و فعالیت های بازاریابی شرکت هایی که با موفقیت توانسته اند سهم بازار خود را افزایش دهند و باطرح ها و فعالیت های بازاریابی شرکت های مشابه کم تر موفق، از جهات زیر تفاوت دارند:

۱ – شرکت هایی که در مقایسه با رقبا بر کیفیت محصولات خود افزوده اند توانسته اند سهم بازار خود را بیش تر از شرکت هایی که کیفیت محصولات خود را ثابت نگه داشته اند یا از کیفیت آن کاسته اند، افزایش دهند.

۲ – شرکت هایی که سهم بازار به دست آورده اند در مقایسه با شرکت هایی که سهم بازار از دست داده اند؛ محصولات جدیدتری را طراحی و به محصولات قبلی خود افزوده اند، خانواده محصول خود را متنوع کرده اند یا این که در خانواده محصول خود تغییرات و تعدیلاتی اعمال کرده اند.

۳ – شرکت هایی که سهم بازار به دست آورده اند، سریع تر از نرخ رشد بازار بر مخارج بازاریابی خود افزوده اند. بریا کسب سهم بازار در عرصه کالاهای صنعتی و کالاهای مصرفی، افزایش در نیروی فروش و درمخارج پیشبرد فروش روش های موثر و مفیدی بوده اند. برای افزایش سهم بازار درعرصه کالاهای مصرفی، افزایش مخارج تبلیغ روش موثری بوده است.

۴- تعحب آور این است که در قیمت های نسبی وضع شده توسط شرکت هایی که سهم بازار کسب کرده اند با قیمت های وضع شده توسط شرکت هایی که سهم بازار را از دست داده اند، تفاوت ناچیز و اندکی وجود داشته است. این یافته ها با بسیاری از مشاهدات قبلی ما هماهنگ هستند. مثلا، آنها نشان می دهندکه بسیاری از شرکت های چالشگر تحت مطالعه، برای انجام حمله ای مستقیم علیه رقیب هدف خود، اشتباها تنها روی پایین آوردن قیمت محصولات خودتمرکز کرده ند. مگر آن که هزینه های واحد شرکت پیش گام بنا به دلایلی نتواند قیمت محصولات خود را پایین بیاورد، والا اقدام چالشگر در کاهش قیمت محصولات خود توسط شرکت پیشگام تلافی خواهد شد و مشتریان جدید بسیار کمی را ایجد خواهد کرد. از طرف دیگر، آن استراتژی های حمله مستقیم، جهش بلند، هجوم کاذب یا محاصر که بر پایه بهبود در محصول طبق نیازهای  بخش های خاص بازار انجام می شوند از شانس موفقیت بالاتر و بیش تری برخوردارند،  به ویژه اگر شرکت چالشگر آن حملات را با عملیات پیشبردی گسترده حمایت کند. فارغ از این که شرکت های پیش گام و چالشگر بازار طی مرحله رشد یک بازار محصول از چه استراتژی هایی پیروی می کنند، نکته ای که باید به آن توجه کرد این سات که موقعیت رقابتی اغلب همین که بازار بالغ می شود و نرخ رشد آن کند می شود، تغییر می کند. در سلسله یادداشت های آتی، تغییرات محیطی را که هنگام بلوغ یک بازار رخ م یدهند و استراتژی هایی که شرکت ها می توانند برای سازگار شدن با آن تغییرات مورد استفاده قرار دهند، مورد بررسی قرار خواهد گرد.

-پایان-

instagram.me/hamedhodaei

 

(Visited 1 times, 1 visits today)

لینک کوتاه مطلب : https://jahaneghtesad.com/?p=101393